Fontos megjegyezni, hogy az utódlástól és a generációváltástól eltér a cégeladás kérdése, amelynél sokszor szóba sem kerül a menedzsment leváltása, hanem csak egy „egyszerű” adásvételi tranzakciónak látszik. Ez azonban a gyakorlatban sohasem egyszerű, hiszen aki kívül van, annak sok minden nem nyilvánvaló, és alapvetően a kockázatminimalizálásra törekszik, ami bizony a vételár összegében is megnyilvánul – mondja egy cégutódlás területére szakosodott szakember, Salzmann Zoltán (Salzmann & Partners).
A nagy külföldi társaságoknak már évtizedes, akár évszázados tapasztalataik vannak a generációváltás, az átadás-átvétel folyamatában. Ennek ellenére ott is sok olyan vállalkozás van, amelyik nem éli túl a váltást. Tapasztalatai szerint a hazai családi vállalkozások milyen sikerrel veszik az ilyen akadályokat?
– Nehéz a hazai vállalkozások ez irányú pontos adatait megmondani, inkább csak megbecsülni lehet, hiszen kutatás nem sok van. Egy tavalyi kutatás szerint, amit a BudapestLab végzett, a nem családi cégek mindössze negyede rendelkezik valamiféle utódlási stratégiával, és a családi cégek közül is csak minden második. Az látszik, hogy sem a felkészültség sem a tudatosság nem ideális, és ebben a kutatásban a tényleges megvalósításról nem is esett szó.
Saját tapasztalatom az, hogy még azoknak sem sikerül mindig a generációváltás, akik külső segítséget vesznek igénybe. Akik maguk akarják megoldani, arról alig van információm, vagy ami van, az inkább a kudarc, vagy a „ha tudtam volna…”. Persze kivételek mindig vannak.
Mi számít sikernek?
– A siker kritériuma is pontosításra szorul, hiszen az alapítónak már az is siker, hogy a cége tovább működik. Ehhez képest a generációváltásban meglevő, de általában kihasználatlan fejlődési potenciálról szinte alig esik szó. Ez pedig óriási lehetőség volna egy-egy kisebb cégnek a továbblépésre vagy a megszokott üzletmenetből való kitörésre. Ennek a lehetőségnek az a vezetéstudományi alapja, hogy egészen más tudás és habitus kell ahhoz, hogy valamit a semmiből felépítsen az ember, és ahhoz, hogy egy jól-rosszul működő szervezetet tovább fejlesszen. Nekem személy szerint mindkettőben volt részem, tehát abszolút saját gyakorlati tapasztalatokból beszélek. Hozzá kell tegyem, hogy sajnos még a szóhasználat sem alakult ki pontosan, hiszen az utódlás és a generációváltás, bár hasonló folyamatok, mégis számos ponton eltérnek. Az utódlás sokszor külsős személlyel is megoldható, és ebben az esetben még a generációs különbségek is sokkal könnyebben kezelhetők, mint egy családon belül, ahol az érzelmek sok mindent felülírnak, meglepő módon inkább az apák, mint az anyák esetében.
Mi jelent gondot?
– Az egyik legnagyobb gondot én abban látom – a nyilvánvaló érzelmi telítettségen túl, amit sokan nem hajlandók figyelembe venni –, hogy azok a cégvezetők, akik 20-30 év alatt megszokták, hogy mindet meg tudnak csinálni egyedül, azok nehezen fogadják el, hogy sem az utódlást, sem a generációváltást nem tudják egyedül végrehajtani, mert ahhoz legalább még egy személy kell, nevezetesen az utód. Mert nélküle és az ő aktív, együttműködő részvétele nélkül a projekt eleve kudarcra van ítélve. Ezt a valós együttműködést megszerezni viszont nem könnyű, főleg nem egy döcögős szülő-gyerek kapcsolatban. Márpedig hogyan ne lenne döcögős a kapcsolat, ha a szülő az előző 30 évét túlnyomórész a vállalkozással töltötte.
Gyakran előfordul, hogy az alapító nem képes elengedni a gyeplőt. Egyszerűen nem hagyja a cégvezetést dönteni maga helyett, vagy kritizálja annak döntéseit. Hogyan segíthet ilyenkor egy külső tanácsadó?
– A segítség módja nyilván a szereplőkön is múlik, hiszen aki a gyeplőt nem hajlandó elengedni, az segítséget is nehezen kér. A külső tanácsadó szerepe alapvetően három fő területre terjed ki.
Egyrészről igyekszik elfogulatlanul, külsőként és saját szempont nélkül megérteni a helyzetet, és ezt mindenki számára elfogadható formában megfogalmazni. A magam részéről, például kijelölt utód esetében csak akkor vállalom el a megbízást, ha azt az előd és az utód együtt adja. Ezzel érem el, hogy senki sem tekint a saját tanácsadójának, hanem olyan valakinek, akinek a nagy betűs Eredmény elérése a célja. Persze így is előfordul, hogy mindkét fél a másik tanácsadójának tekint, de aztán a gyakorlatban ez rendszerint oldódik. Ez a szerep leginkább egy coach típusú attitűdöt igényel, hiszen azt kell megtudni, és megfelelően verbalizálni, ami ténylegesen az érintettek fejében van.
Másodsorban a külsős tanácsadó igyekszik kialakítani azt a „pályát” és azokat a „szabályokat”, keretrendszert, ahol és amelyek mentén a játék folyik, miközben saját maga egyben a bíró szerepét is játssza. Például azzal, hogy felhívja a felek figyelmét arra, milyen szabályokban egyeztek meg még az elején, vagy, hogy éppen kifutottak stadionból. Így a folyamat sokkal kiszámíthatóbb, ami biztonságot ad a résztvevőknek, főleg annak, amelyik inkább kiszolgáltatva érzi magát. Ez általában az utód. Volt ügyfelem, akinél kifejezetten az volt az utód kérése, hogy a céges dolgokról kizárólag a cégben legyen szó, de a vasárnapi ebédnél vagy „unokalegeltetés” közbe ne! A szabályokba többek között bekerült az is, hogy ha mégis, akkor ő a sértődés vádja nélkül felállhat, és eljöhet. Amikor megtörtént a félelmezett eset, akkor tényleg felállt, és el is jött. És csodák csodája: ez után csak a cégben beszéltek a cég ügyeiről. Ez a szerep leginkább egy mediátor képességeit kívánja meg, hiszen két, egymással sokszor szöges ellentétben lévőnek látszó szempontot kell összeegyeztetni, ami néha nagy kihívás. Mégis sokkal többször sikerül, mint az ember gondolná, hiszen az „első harmadban” már kiderült, hogy kinek pontosan mi is van a fejében. A tanácsadó harmadik típusú feladata, hogy ne tévessze szem elől a célt, és ha a felek el is térnek az iránytól, mindig legyen „B” terve. Talán ez a legnehezebb, hiszen ez előre nem kiszámítható, és ez az, ami leginkább a tanácsadói attitűdöt kívánja meg. Azt, amikor a leglehetetlenebb esetben is elő kell tudni állni egy-egy jó, de legalább használható ötlettel, megoldással vagy technikával, módszerrel. Persze sokat segít, ha az ember már néhány ügyön túl van, de mindig van olyan eset, amivel még a tanácsadó sem találkozott. Itt nagyon észnél kell lenni, mert egy máskor, máshol, hasonló esetben jól alkalmazott eszköz nem biztos, hogy ebben az esetben is beválik, hiszen ez egy másik egyedi eset. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a befektetők messze kerülik az olyan cégeket, ahol minden a visszavonuló alapítótól függ.
A tapasztalatai szerint a váltás tervezett időpontjához képest mennyivel korábban kell megkezdeni az „előkészületeket”, hogy az a (tőke)piac számára is megnyugtató legyen?
– Fontos megjegyezni, hogy az utódlástól és a generációváltástól eltér a cégeladás kérdése, ahol sokszor szóba sem kerül a menedzsment leváltása, hanem csak egy „egyszerű” adásvételi tranzakciónak látszik. Ez azonban a gyakorlatban sohasem egyszerű, hiszen, aki kívül van, annak sok minden nem nyilvánvaló és alapvetően a kockázatminimalizálásra törekszik, ami bizony a vételár összegében is megnyilvánul.
A felkészülés ideje meglátásom szerint az elszántságtól és a cégmérettől függ, na meg persze attól, hogy a cégben mennyire van rend, fegyelem, szervezettség és előírás szerinti működés. Volt egy ügyfelem, aki egy kis barkácsboltot működtetett. Vele abban maradunk, hogy legfeljebb két hónap betanítást vállal, amíg az utód az ügyfelek többségét megismeri. Közepes cégek esetében ez akár egy új vezetési rendszer kiépítését is jelentheti, ami akár éveken át is eltarthat, de legalább 12-18 hónap majdnem minden közepes cég esetében szükségesnek látszik. Az elszánás pedig minden vezetőnek a sajátja. Ha valaki akarja is meg nem is, annak lassabban fog menni, mert a váltást senki sem szereti. De ha a cég (értem ez alatt a dolgozókat) belátja, hogy nincsen más választás, akkor viszont mindenki szeretne minél hamarabb túllenni rajta, mert a változásnál csak az átmeneti állapot a rosszabb.
Véleménye szerint melyek azok a legfontosabb mérföldkövek, amelyek a váltás levezénylését jellemzik?
Először is tisztázni kell, hogy a váltás alatt pontosan mit értünk és ez már maga is része a folyamatnak. Nem mindegy, hogy utódlásról, generációváltásról, cégeladásról, esetleg öröklésről van szó, és egy külsős már ebben a döntésben is számos hasznos adalékkal szolgálhat. Ha megvan a fő irány, akkor a következő legfontosabb, hogy az előd tisztában legyen azzal, mi lesz vele „utána”. Ha ugyanis ez a lépés hiányzik, akkor fog nagy valószínűséggel felmerülni a folyamatos beleszólás és kritizálás, amivel az előd a saját nélkülözhetetlenségét igyekszik bizonyítani, leginkább persze saját magának.
Ha megvan a stratégia, akkor nagyon fontosnak gondolom, hogy ezt az előd megfelelően kommunikálja, nemcsak az érintettek, de az érdekeltek felé is. Ha ugyanis magától pattan ki, hogy „valami” készül, akkor mindenki sokkal rosszabbra fog gondolni, mint ami tényleg várható. Ez a folyamat nagyon sok egyeztetést és megbeszélést igényel, de elkerülhetetlen, pontosabban igazán később térül meg. Lényegesnek tartom az eredmények folyamatos írásos rögzítését, hiszen a szó elszáll, és egy beszélgetésre a felek már a végén is különbözőképpen emlékeznek, nemhogy egy-két év múlva.
Amikor mindez megvan, akkor lehet kezdeni a váltás tényleges végrehajtását, ami ebben az esetben már sokkal olajozottabb lesz. A másik legnagyobb hiba, amit az érintettek meglátásom szerint rendszeresen elkövetnek, az az, hogy azonnal itt kezdik a „váltást”, és csak menet közben jönnek rá, hogy az alapok hiányoznak. Úgy pedig nehéz.
Czékus Mihály
