A Scope 3 addig marad „láthatatlan teher”, amíg az adat nem áll össze döntéstámogató képpé. A cél nem a tökéletes mérés, hanem az, hogy a beszállítói valóságot elég pontosan lássuk a jó döntésekhez: hol a legnagyobb a terhelés, és kivel lehet a leggyorsabban javulni.
Előző lapszámunkban rendet raktunk a fogalmak között, és kijelöltük, kik a főszereplők az ellátási láncban. Innen most a gyakorlat felé fordulunk. Hogyan lehet a Scope 3-ból olyan információ, amely nemcsak megfelelési jelentésben mutat jól, hanem a beszerzési döntéseket, a logisztika szervezését és a termékfejlesztést is képes befolyásolni? A rövid válasz: lépésenként. Előbb egy elég jó térkép, aztán célzott pontosítások, végül beszállítóspecifikus adatok. Közben pedig végig szem előtt kell tartani: nem az a legjobb rendszer, amelyik a legtöbb cellát tölti ki, hanem amelyik a leggyorsabban tud világos irányt mutatni.
Kiinduló térkép: az „elég jó” értéke
Minden mérésnek van egy első változata. A Scope 3-nál ez jellemzően költségalapú becslés: a beszerzési számlákból, főkönyvi sorokból és egységkibocsátási tényezőkből kirajzolódik, hol lehet a legnagyobb a karbonlábnyom. Ez a térkép nem fog tizedesig pontos lenni, de megmutatja az arányokat. Ha egy vállalat anyagfelhasználásának jelentős része fémben, papírban vagy műanyagban koncentrálódik, ha a fuvarok száma és a megtett távolság a teljes költséghez képest feltűnően magas, vagy ha energiaigényes bérmunkát végeztet, akkor nem kell találgatni: ezek a „forró pontok” fognak a későbbi, pontosabb mérésben is vezetni. A kiinduló térkép célja ezért nem az, hogy megnyugtató zöld számokat produkáljon, hanem hogy kijelölje, hol van értelme az első beavatkozásnak.
Aki ezen a ponton hosszan időz, az elveszíti a lendületet. A karbonmenedzsment nem egyszeri kampány, hanem ismétlődő ciklus: célkitűzés, adat, döntés, visszamérés. Az „elég jó” indulás nem igénytelenség, hanem menedzsment-technika: ha a fontos arányok látszanak, lehet mozdulni, és a mozdulás közben lehet pontosítani.
Adattisztítás és összevethetőség
A következő lépés az adatok rendbetétele. Itt dől el, hogy a rendszer használható-e üzleti döntésekhez, vagy csak szépen formázott táblázat marad. Három dologra kell különösen ügyelni. Az első az időablak: mikortól meddig számolunk. Ha az egyik beszállító naptári évet ad, a másik pénzügyi évet, a harmadik negyedéves adatokat, könnyű kétszer számolni, vagy egymás mellé tenni nem összevethető sorokat. A második a rendszerhatár: milyen folyamatok, földrajzi egységek és életszakaszok tartoznak a mérésbe. Egy csomagolóanyag-lánc másként néz ki, ha az alapanyaggyártást is beleszámoljuk, és megint másként, ha csak a saját beszállítónk kapujától nézzük. A harmadik a kettős számítás elkerülése: ha egy komponens egy upstream és egy belső folyamatban is megjelenik, könnyű kétszer terhelni ugyanazt az egységnyi CO₂e-t.
A kettős számítás elkerülését érdemes a GHG Protocol szerinti rendszerhatár- és allokációs döntések rövid dokumentálásával rögzíteni (mit vettünk be, mit hagytunk ki és miért), hogy a számok üzleti döntésekhez is következetesen értelmezhetők legyenek. Az adattisztítás unalmasnak tűnhet, de ez adja a mérés hitelét. A döntéshozók nem tizedeseket várnak, hanem egyértelmű állításokat: melyik kategória nőtt, melyik csökkent, és mennyire vagyunk biztosak abban, amit látunk. Ezt az üzenetet segíti a metaadat is: mikor frissült az adott adat, milyen módszerrel készült (költségalapú, átlagalapú vagy beszállítóspecifikus), és ki felel érte a láncban.
Prioritási mátrix: Hol nyerünk a legtöbbet?
Amikor az alapok a helyükön vannak, érdemes összefoglalni, hol várható a legnagyobb eredmény a legkisebb erőfeszítéssel. A prioritási mátrix nem Excel-fortély, hanem a figyelem fókuszálása. Az egyik tengelyen a kibocsátási súly áll, a másikon a beavatkozás várható költsége és kockázata. Ez a két tengely ritkán mutat ugyanarra: sokszor nem ott lehet a leglátványosabban csökkenteni, ahol a legnagyobb az abszolút lábnyom, hanem ott, ahol a lánc rugalmas, a partner nyitott, és a folyamat gyorsan átalakítható.
A gyakorlatban három terület adja a gyors nyereségeket. Az első az anyagintenzív tételek, ahol tömegben és értékben is nagy a felhasználás, ott már egy szerény könnyítés vagy anyagváltás is érezhető. A második a logisztika, ahol a megtett távolság, a fuvarszám, a kihasználtság és a visszfuvar-szervezés tipikusan olyan tényezők, amelyeket jó ütemezéssel és jobb hálózattervezéssel rövid idő alatt lehet javítani. A harmadik pedig az energiaigényes folyamatok köre, hiszen a hőkezelés, az olvasztás, a szárítás vagy bizonyos felületkezelések kibocsátási intenzitása nagy szórást mutat; ha itt beszállítói vagy technológiai alternatívát találunk, a százalékos hatás kiemelkedő.
Beszállítói együttműködés: az adatkérés üzletbe fordítva
A Scope 3-minőség végső soron azon múlik, mennyire tudjuk partneri üggyé tenni az adatszolgáltatást. Nem adminisztratív kérésekre van szükség, hanem üzleti ajánlatra. A beszállítónak akkor éri meg pontos adatot adni, ha azzal előminősítést, tenderelőnyt vagy hosszabb szerződéses horizontot kap. A kérésnek ezért konkrétnak és arányosnak kell lennie: milyen adattartalmat, milyen formátumban, milyen gyakorisággal várunk, és mivel tudjuk segíteni a partner saját folyamatait (sablonok, letisztult kérdőív, átmeneti „elég jó” opciók).
A fokozatosság itt nem kompromisszum, hanem módszer. Először elég az iparági átlaggal vagy költségalapú becsléssel dolgozni, ha mellette ütemterv szerint nyitjuk a beszállítóspecifikus adatcsatornát. A cél az, hogy néhány hónap alatt látszódjon a fejlődés: csökkenjen az ismeretlen hányad, nőjön a beszállítóspecifikus sorok aránya, és stabilizálódjanak az idősorok. A menedzsment akkor fog hinni a Scope 3-ban, ha a táblázatból rendszer lesz, a rendszerből pedig tárgyalási pozíció.
Eszközök: táblától platformig
Sok szervezet Excelben indul, és ez így természetes. Egy ponton túl azonban a táblázat terheli a folyamatot: nő a hibakockázat, a verziókövetés költsége, és szétesik az összehasonlíthatóság. A váltás jelei könnyen azonosíthatók: ha ugyanarról az adatpontról párhuzamos „árnyéktáblák” keletkeznek, ha a beszállítókkal e-mail mellékletek keringnek, és ha minden negyedéves riportolás kis „miniprojektnek” érződik, akkor a szervezet készen áll legalább egy könnyű beszállítói portálra vagy integrált gyűjtőfelületre.
Nem az a döntő, hogy milyen logó van a képernyő tetején. Fontosabb, hogy a rendszer támogatja-e a minimum metaadatot (időszak, módszertan, felelős, forrás), lehetővé teszi-e a változáskövetést (mikor frissült utoljára, mi változott), és van-e út az automatizáció felé (ha holnap API-val (Application Programming Interface) kötjük be a fuvaradatokat vagy a villamosenergiafelhasználást, nem dől-e el az egész). A jó rendszer nem csillog, hanem csendben összeköti a pénzügyi, logisztikai és műszaki adatsorokat.
Beszállítói szerződések: hogyan kerül be az elvárás?
Ha az adatkérés üzleti értelmet nyer, ideje szerződésbe emelni az elvárásokat. Nem szankciós listát kell írni, hanem működési keretet: negyedéves adatszolgáltatás, összevethető formátum, auditálhatóság igény szerint, és – ami sokszor a legfontosabb – közös fejlesztési ütemterv. A szerződéses szöveg nem azért kell, hogy legyen mivel fenyegetni, hanem azért, hogy a felek ugyanazt értsék „jó adaton”. A fokozatos elvárásemelés akkor fair, ha a partnernek közben segítséget adunk: sablont, referenciamutatókat, és ha kell, átmeneti átlag-adatot, amíg a saját rendszere összeáll.
Két rövid esettanulmány
Csomagolóanyag-könnyítés
Egy termék egységcsomagja 1,2 kilogramm, amelynek 55 százaléka karton, 45 százaléka műanyag betét. A költségalapú térkép azt mutatja, hogy a csomagolás aránya a teljes termék élettartam-lábnyomában 14–17 százalék között mozog a modellfüggő szállítási távolságok mellett. Két gyártóval egyeztetve a műanyag betét hőkezelt változata 18 százalékkal könnyíthető, miközben a mechanikai védelem nem romlik; a kartonfelhasználásnál pedig 8 százalékos lapméret-optimalizálás jön ki a kihasználtsági térkép alapján. Az éves szinten gyártott 1,1 millió egységre vetítve a csomagolás tömegcsökkenése 11–13 százalékos, a Scope 3-csökkenés pedig a fuvarra gyakorolt másodlagos hatással együtt 9–11 százalék között alakul. Nem kell hozzá új technológia, csak fókusz, beszállítói együttműködés és jó ütemezés.
Fuvar-konszolidáció
Egy beszállítói klaszterből havonta 120 fuvar érkezik, jellemzően 72–78 százalékos kihasználtsággal. A visszfuvar alig szervezett, a járatok 40 százaléka üresen tér vissza. A hálózattervezés frissítése, a gyártás- és raktárütemezés összehangolása, valamint két regionális cross-dock pont bevonása 10–12 százalék közötti fuvarszám-csökkenést hoz úgy, hogy a kiszolgálási szint nem romlik. Az összkilométer és a tonna-kilométer 8–10 százalékkal mérséklődik, ami a Scope 3 logisztikai kategóriájában az első év végére már tisztán látványos. A hatást érdemes tkm-alapú CO₂e-intenzitásban (gCO₂e/tkm) és kihasználtság-mutatóban is visszamérni, hogy a másodlagos hatások (pl. visszfuvar, útvonal-mix) is látszódjanak. A számok nem drámaiak, de a menedzsment itt érzi meg először, hogy a Scope 3 nem mellékes adminisztráció: a jobb hálózat kevesebbe kerül és kisebb a lábnyoma.
Tooling a mindennapokban: mikortól kevés az Excel?
A határ ott van, ahol a Scope 3 adatok keletkezése és felhasználása között idő rés nyílik. Ha a gyártás- és fuvaradatok egy hét késéssel kerülnek a táblába, de a beszerzés holnap dönt a tenderlistáról, akkor a rendszer nem működik. A minimum életképességhez kell egy közös adatterület, ahol a pénzügyi, logisztikai és műszaki sorok összefutnak; kell változáskövetés, hogy ne kelljen e-mailekben keresgélni a „legfrissebbet”; és kell egy export, amely a vezetői jelentésbe elég részletet visz át ahhoz, hogy a döntés ne legyen vakrepülés. A többi ráépül: beszállítói portál, automatizált adatkapcsolatok, API a fuvarozótól vagy a mérlegrendszertől. A sorrend nem elméleti: mindig azt automatizáljuk először, ami a legtöbb kézi munkát vagy hibát okozza.
A Scope 3 nem attól lesz vezetői eszköz, hogy száz mutatót tartunk nyilván. Elég néhány, de azoknak következetesen kell viselkedniük. Ilyen az anyagintenzitás (egységnyi termékre jutó csomagoló- vagy alapanyagtömeg), a tonna-kilométerre vetített CO₂e-intenzitása (gCO₂e/tkm) a logisztikában, az adatfrissülés ideje (mennyi idő telik el az esemény és a jelentésben való megjelenése között), a beszállítóspecifikus sorok aránya, és – nem utolsósorban – a „kettős számítás” incidensek száma. Ha ez az öt-hat mutató jó irányba halad, az egész rendszer halad.
A Scope 3 akkor válik a szervezet részévé, amikor az első beavatkozás után tényleg visszamérünk. Nem általánosságban, hanem ugyanazon a rendszeren, ugyanazzal a módszertannal. A csomagolóanyag-könnyítés vagy a fuvar-konszolidáció hatása gyorsan látszik; a beszállítói energiaátállás vagy a terméktervezési módosítás lassabban. A lényeg, hogy a menedzsment lássa a történet ívét: indulás, döntés, hatás. A számok mögött emberek, szerződések, gépek és raklapok mozognak – a Scope 3 csak annyira „papír”, amennyire azzá tesszük.
Ha egy mondatban kellene összefoglalnunk, a jó Scope 3 nem tökéletes, hanem használható. Kiinduló térkép „elég jó” pontossággal, gyors győzelmek ott, ahol mozdul a lánc, fokozatos átállás beszállítóspecifikus adatra, és minden kör végén visszamérés. Aki így építi fel a rendszerét, az a következő negyedévben már nem listát pipálgat, hanem dönt: milyen anyagból kér ajánlatot, melyik fuvarláncot szervezi újra, és melyik partnerrel épít hosszabb távú, alacsonyabb lábnyomú együttműködést. A Scope 3 ekkor lép ki a jelentésből, és válik a versenyképesség részévé.
A témát a következő lapszámban zárjuk: megmutatjuk, hogyan lesz a Scope 3-ból kézzelfogható versenyelőny a beszerzésben, a termékfejlesztésben és a finanszírozásban.
Vlaszák Lajos | Fotók: shutterstock.com
Transpack Tudástár: Scope 3 kibocsátás – A Scope 3 kibocsátás a vállalat teljes értékláncához kapcsolódó, közvetett üvegházhatású gázkibocsátásokat jelenti – az alapanyag-beszerzéstől és csomagolástól a logisztikán át a beszállítói és használati fázisokig –, amelyek megfelelő adatképzéssel és priorizálással nemcsak megfelelési kötelezettséget szolgálnak, hanem a beszerzési, logisztikai és termékfejlesztési döntések hatékony támogatásán keresztül a költségcsökkentést és a versenyképességet is érdemben befolyásolják.
