Kötélverő Andrea kapta idén Az Év Logisztikai Menedzsere díjat. A Busch-Hungária supply chain menedzsere az utóbbi években nemcsak a vállalat ellátási láncának digitális átállását vezényelte le, de elérte a kiszállítási eredményesség drasztikus javulását, a logisztikai folyamatok és a beszerzések átláthatóbbá tételét. Ugyancsak jelentős, részben pénzügyi eredményt ért el a cég a körforgásos alapanyag-gazdálkodás fejlesztésével is. Interjúnkban arra voltunk kíváncsiak, hogyan érték el ezeket az eredményeket, és hogy milyen ambíció hajtja.
Az utóbbi három év – a Covid-világjárvány és az orosz háború következményeként – a korábban olajozottan működő ellátási láncok összeomlását, zavarait és az alapanyagok relatíve olcsó és kiszámítható elérhetőségének végét jelentette több területen. Hogyan hatott ez a Busch-Hungária működésére, logisztikai ellátásának biztonságára? Milyen főbb problémákat tapasztaltak, és milyen megoldási technikákat alkalmaztak?
– A járvány és a háború következtében jelentkező hatások, a legtöbb nagy ipari szereplőhöz hasonlóan a vállalatunkat is elérték. Mindenki számára ismertek az elakadó szállítások, a részegységek és alkatrészek hiánya, az elszabaduló árak vagy akár a távoli munkavégzés szabályozásának kérdései. Az egyik legfontosabb folyamat nálunk a beszállítói bázis még alaposabb figyelése és a készletgazdálkodás alapos áttekintése, újraszabályozása lett. Miután addigra már túl voltunk az ellátási láncunk digitális átállásán, a digitalizált folyamatokkal könnyebben tudtuk venni ezeket az akadályokat.
A készletezésben a just-in-time vagy a nagy „házi” raktárkészlet volt jellemző korábban?
– Nem volt soha igazán jellemző a just-in-time rendszer, mert az alapanyagaink 99 százalékára az jellemző, hogy nem elérhetők el azonnal, ezért 12–15 hetes gyártási mechanizmusokkal dolgozunk. A változás ebben elsősorban annyi, hogy a helyben, földrajzilag közelebb történő biztonsági készletezést preferáljuk. A beszállítóknál növeltünk elsősorban a mennyiségen, a velük való együttműködést fűztük szorosabbra.
Gondolom, ez mindkét oldalon költséges, de nyilván még olcsóbb, mintha hézagos a beszállítás folyamatossága.
– A legfontosabb cél az üzletmenet folytonossága. Nem lenne rosszabb, költségesebb annál, mint ha a gyártási folyamatnak kényszerűen, előre nem tervezetten le kellene állnia. A biztonsági készlet valóban nagy befektetést kíván, de ez a költség még mindig eltörpül egy esetleges leálláshoz képest.
Nem véletlen, hogy számos fejlesztés is szolgálja ezt a folyamatosságot: amortizációs, hiba- és szervizintervallum-előrejelző szenzorok, amik megelőzik a kényszerű leállásokat a gyártáslogisztikában.
– Pontosan, és végül nem is történt semmiféle ilyen zavar nálunk. Gyors döntéshozatallal, partnereinkkel együttműködve fenntartottuk a termelés folyamatosságát. Ezek a kihívások sok mindenre felkészítettek minket, jó irányban alakították a gondolkodásunkat.
Mondjon erre példákat, kérem!
– Először is át kellett gondolni, hogyan építsük tovább a beszállítókkal való kapcsolatainkat, ennek részeként nyíltabbá tettük a velük való kommunikációt. Ezzel párhuzamosan áthangoltunk belső működési folyamatokat is. Amikor az ellátási láncok fejlesztéséről beszélünk, természetesen a termelésnek is igazodnia kell a változásokhoz, és az a leghatékonyabb, ha erre a különböző szakterületek dolgozói közösen találják ki a megoldást. A Busch-Hungáriánál így jártunk el, s ezzel ismét nagy lépést tettünk az agilis, kezdeményező működés felé, amiben az információáramlás átalakításának és a szervezeti kultúra tudatos formálásának is fontos szerepe volt.
Nagy Judit egyetemi docens is (korábbi lapszámunkban) hangsúlyozta ennek a fontosságát: nincs hatékony digitalizáció, ha a szervezetben ellenállások, státuszféltések akadályozzák a hatékonysági célú átszervezéseket.
– Ezzel teljesen egyetértek, a digitalizáció sikerében kulcsfontosságú az emberi tényező. Elengedhetetlen, hogy minden kolléga megértse a fejlesztések célját, logikáját és tapasztalataikkal, javaslataikkal maguk is részt vegyenek egy új rendszer kialakításában. Ez kétségkívül sok munkával jár, de megtérül, ezért a digitalizáció első lépéseitől, folyamatosan jelen vagyok a különböző munkaterületeken, beszélek, egyeztetek az ott dolgozókkal. Ennek is köszönhető, hogy a kiszállítási pontosságunk 95-98 százalékra nőtt.
Mondhatni, hogy erősebben jött ki a cég a válságos időkből, mint ahogy belekerült?
– Mindenképpen. A Busch-Hungária már évekkel ezelőtt elkezdett dolgozni egy összetett, nagyívű növekedési stratégia megvalósításán. Számos meghatározó beruházásunk és fejlesztésünk, mint például az ellátási láncunk digitalizálása ennek részeként indult el. Alapvető célkitűzéseink nem változtak meg a körülmények hatására, következetesen, de az új kihívásokra reagálva haladtunk előre. Ilyen értelemben a világgazdasági folyamatok lehetőséget adtak rejtett erőforrások feltárására, ami válságállóbbá tette a vállalatot.
Szakértők és piaci szereplők gyakran hallható értékelése szerint hozzá kell szoknunk a „kiszámítható bizonytalansághoz”, a tervezéshez a tervezhetetlenben. Ennek egyik módja az ellátási láncok, különösen a beszerzési források diverzifikálása. Ez hogyan tükröződik a Busch-Hungáriánál?
– A működési környezet változékonyságát a beszerzési források diverzifikálása mellett a beszállítói láncok rövidítésével tudjuk hatékonyan kezelni. Arra törekszünk, hogy a gyártókkal, illetve az első számú forgalmazókkal építsünk ki közvetlen kapcsolatot, így kevesebb az áttétel, nagyobb a stabilitás, és minél rövidebbek a láncok, annál hatékonyabb a kommunikáció is. Acélholdingokról van szó: a célunk az volt tehát, hogy lehetőleg ne az ötödik-hatodik forgalmazótól vásároljunk, mert az óhatatlanul drágább, kiszámíthatatlanabb, sérülékenyebb rendszert jelent. Rövidebb láncon a forgalmazó, a beszállító is jobban tisztában van a mi helyzetünkkel; gyártók, forgalmazók és vevők látják egymást, nincsenek akkora pufferek a rendszerben. Nekünk pedig előnyt jelent, ha ez a forgalmazó több gyártóval van kapcsolatban. Az információáramlás sok hasznot hoz, pontosabban a leginkább átlátható helyzet eredményezi a leghatékonyabb rendszert, ezzel végső soron a legeredményesebb működést.
A Busch-Hungária ráadásul épp a válságsorozat előtti években indította el a külső-belső logisztika digitalizálását. Mit jelent ez az ellátási lánc egyes területeire nézve: beszállítás, intralogisztika…?
– A digitalizáció, a hatékonysági célú átszervezések mindig fontosak, de négy éve valóban éppen jókor indult nálunk az átállás. Arra törekedtünk, hogy a vállalatirányítási rendszerünk egységes keretbe foglalva kezeljen minden működési folyamatot, és biztosítsa az adatokra támaszkodó döntéshozatalt adminisztratív, üzemi és fizikai szinteken egyaránt. Az átállás fő célja az volt, hogy a hatékonyság növelésével, az összes folyamat átláthatóvá tételével és valós idejű adatok gyors elemzésével javítsuk az eredményeinket. Az átállással párhuzamosan optimalizáltunk számos működési folyamatot és egyúttal csökkentettük a költségeinket, ennek köszönhetően pedig meredeken javultak a főbb teljesítménymutatók, továbbá a válságos időszakokat is zavar nélkül vészeltük át.
A Busch-Hungária esetében teoretikus a kérdés, de milyen következményekkel járhat a digitalizáció elmaradása?
– A folyamatok összességét lefedő, jól működő vállalatirányítási rendszer hiánya rendkívüli helyzetben sokféle problémát okozhat és a negatív hatások összeadódhatnak. Ha egy termelő vállalatnál gyorsan változó környezetben nem kellőképpen átláthatók a folyamatok, nem állnak rendelkezésre folyamatosan pontos adatok akár a féltermék-, késztermék- vagy készletgazdálkodásról, az a gyártás folyamatosságát, a megrendelések teljesítését és végső soron a vállalat működőképességét kockáztathatja.
Említette, hogy a dolgozók bevonásának köszönhetően nem volt akadályozott a digitális átállás végig vitele. Technikailag ez hogyan ment?
– A napi feladatoktól függetlenül figyelek arra, hogy sok időt töltsek a kollégákkal. A saját, harminc fős csapatomon kívül rendszeresen találkozom azokkal is, akik közvetlenül a termelésben dolgoznak, és nemcsak meghallgatom, hanem kifejezetten kérem az észrevételeiket. Azzal, hogy előrevetítjük a változásoktól várt eredményt, ők is motiváltak lehetnek abban, hogy ezeket a pozitívumokat elérjük. Sőt, számos javaslat, ötlet és megoldás tőlük ered – logikus, hiszen ők vannak ott, ahol a folyamatok a valóságban végbe mennek. Egy vezetőnek nyitottnak kell lennie a munkatársak javaslataira, én minden kellően alátámasztott felvetést megfontolok. Amikor pedig a kollégák megtapasztalják a fejlesztések előnyeit, mert például több feladatot képesek elvégezni kevesebb energiával, vagy egy általuk javasolt átalakítás révén kényelmesebb vagy biztonságosabb lesz a munkájuk, akkor újabb lendületet kapnak, és a további átalakításokban is szívesen vesznek részt. Egyébként pedig ma már – amikor mindenki ért az okostelefonos alkalmazásokhoz – sokkal könnyebb megérteni és elfogadni a digitális átállás előnyeit.
Konkrét munkatársi ötletek jelennek meg a végső eredményekben?
– Pontosan. A targoncáinkat például okoseszközökkel és nagy hatótávolságú szkennerekkel szereltük fel, amelyek lényegesen megkönnyítették és felgyorsították a raktárosok munkáját, illetve pontosabbá tették a kiszállítási folyamatot és a készáru nyilvántartását. Ennek bevezetésekor figyelembe vettük a targoncavezetőink igényeit, a fejlesztésbe beépítettük a javaslataikat és a teszt fázisban adott visszajelzéseiket. Így a kezdetektől szívesen és gördülékenyen használják a rendszert.
Minek eredményeként vált valóra a kiszállítási pontosság növekedése?
– Vállalatunk közel 120 éves öntészeti hagyományt visz tovább, az előző század ikonikus győri öntödéje révén. A Busch-Hungária már az európai piacon is versenyképes, modern iparvállalat, de ehhez a kiszállítási pontosság növelése elengedhetetlen volt. Ezt pedig a digitalizáció révén teljesen átlátható folyamatok és az azonnal rendelkezésre álló, pontos adatokra alapozott döntéshozatal erősítette meg. Lassan ipartörténeti érdekesség lesz az a régi mód, amikor még papír alapú adminisztráció és irányítás határozta meg a vállalatok működését, és ha nem volt például megfelelően precíz a készletezés, a vevők felé való teljesítés sem lehetett zavartalan. A digitalizáció során a gyártást támogató összes folyamatot felülvizsgáltuk és optimalizáltuk, de nem csak közvetlenül a logisztika és a beszerzés területén. Az ellátásilánc-részleg ugyanis nem elszigetelt elefántcsont-torony a vállalaton belül – a folyamatrendezés csak úgy lehet sikeres, ha az összes többi területre is kiterjed. Ennek az átfogó, szemléletváltást is igénylő, rendszerszintű fejlesztésnek lett az eredménye, hogy lényegében a körülményektől függetlenül garantáljuk vevőinknek a pontos kiszállítást. Nagy előrelépést értek el a körforgásos alapanyag-gazdálkodásban is.
Hogyan?
– Speciális ötvözeteket állítunk elő acélhulladékból, ezért mindig is a körforgásos gazdálkodás elvét tartottuk szem előtt. Az öntvények készítése során azonban a kiinduló alapanyag mennyiségéhez viszonyítva keletkezik némi hiány, ez a gyártási technológia szükségszerű velejárója. Ez a fémmennyiség korábban abban a homokban maradt, amit az öntvények formázásához használtunk. Az általunk már nem hasznosítható öreghomokot egy erre specializálódott céggel szállíttattuk el, de a deponálásnál a fém plusz súlyként, azaz tetemes költségként jelentkezett. Számoltunk, terveztünk és megvalósítottunk egy olyan műszaki beruházást, amellyel szétválaszthatjuk a fémet az öreghomoktól. Így ma egyrészt jelentős mennyiségű újrahasznosítható fémet nyerünk vissza, másrészt közben arra is találtunk megoldást, hogyan értékesíthetjük az öreghomokot olyan cégeknek, ahol azt is újra feldolgozzák. Mindez tehát a reciklálás pozitív ténye mellett jelentős kiadáscsökkenést, illetve bevételt eredményez.
Hogyan vált logisztikai vezetővé? Mik voltak azok a korai vagy már a pályán szerzett hatások, motivációk, amik erre a nagyban mérnöki pályára terelték?
– Eleinte egyáltalán nem erre a pályára készültem, eredetileg tanári, azaz bölcsész végzettségem van, négy nyelven beszélek. Egy külföldi munka után hazaérkezve ajánlatot kaptam egy autóipari cégtől logisztikai vezetői posztra. Mivel az emberek vezetése, a kommunikáció addig is része volt a munkámnak, belevágtam. Közben képeztem magam logisztikai, gazdasági téren is, és rengeteget tanultam abból, ahogyan a rám bízott, komplett logisztikai-beszerzési folyamatmendzsmentet újjászerveztük, hatékonyabbá tettük.
Mintha ez motiválná, nem igaz? A hatékonyság érdekében végigvezetett átszervezés?
– Egyértelműen ez motivál: folyamatmenedzsmenttel hatékonyabb rendszert felépíteni. Ez egyszerűbb, átláthatóbb, költség- és energiatakarékosabb folyamatokat eredményez, ami egyrészt növeli a stabilitást, másrészt gazdasági hasznot hoz a vállalatnak, illetve, mint láttuk, a dolgozók szempontjából is fontos előnyökkel jár.
Jelent-e valamiféle előnyt vagy hátrányt nőként vezetőnek lenni a logisztikai, ellátásilánc-szektorban? Egyáltalán léteznek-e, tapasztalt-e előítéleteket?
– Nem tapasztaltam, és nem is hiszem, hogy léteznek ilyen különbségek, megkülönböztetések az iparágban. Kihívásos a szakterület, de ezek a kihívások mindenkire, férfiakra, nőkre egyaránt ugyanúgy hatnak.
Mi a holnap kihívása a maga számára a cégnél?
– Miután az átálláson túlvagyunk, most az ellátási láncaink és a digitális rendszereink biztonságának fokozása a következő nagy feladatom.
Az Év Logisztikai Menedzsere.
Kötélverő Andreát, a Busch-Hungária ellátási lánc vezetőjét választotta Az Év Logisztikai Menedzserének a szakma legnagyobb hazai szervezete, a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Kötélverő Andrea ellátásilánc-vezető irányításával a Busch-Hungária 4 év alatt új digitális alapokra helyezte Magyarország legnagyobb vasöntödéjének összes, termelést támogató folyamatát. A fejlesztésnek köszönhetően a vállalat egységes informatikai rendszerben kezeli ellátási láncának minden elemét, az alapanyagbeszerzést, a külső és belső logisztikát, a gyártástervezést, valamint a beruházási és a gyárfejlesztési projekteket. Ezzel párhuzamosan a vasöntöde fenntarthatósági szempontból is számottevő eredményeket ért el. A szakember szerint a jövő egyik legnagyobb kihívása az ellátási láncok és az ehhez kapcsolódó digitális rendszerek biztonságának fokozása. „Az Év Logisztikai Menedzsere” díj fontos elismerése annak a csapatmunkának, amit a vezetőséggel, az ellátásilánc-terület 30 munkatársával és a fejlődést ötleteikkel, tapasztalataikkal támogató kollégákkal együtt vittünk véghez. Mérföldkő az én közel két évtizedes felsővezetői pályafutásomban is, amelynek középpontjában mindvégig az ellátási láncok fejlesztése és vállalatirányítási rendszerek kiépítése állt. Köszönöm a díjat!” – tette hozzá Kötélverő Andrea a díjátadón.
Kohout Zoltán
