Miután nem lehet készülni egy világjárványra vagy egy újabb orosz háborúra, nem mondhatni, hogy túl jól vizsgáztak a vállalatok krízismenedzsmentjei. Évtizedek óta most először tapasztaljuk, hogy a stabilnak hitt ellátási láncok összeomlanak, nincs (olcsó) alapanyag, nincs munkaerő. A kihívások új megoldásokra kényszerítik a vállalatokat, elsősorban a stabil és hatékony működést biztosító Ipar 4.0-s, digitalizációs fejlesztések terén. Ám ezek sikeréhez nemcsak pénz kell, hanem céges kultúra is szükséges. Hol tartanak ebben a hazai vállalatok? – kérdeztük Nagy Judittól, a Budapesti Corvinus Egyetem docensétől, a téma egyik legismertebb hazai kutatójától.
Ellátási láncok: a nincsre nem lehetett tervezni
Évtizedeken át megszokta a nyugati civilizáció az áruellátás zavartalanságát, növekedését. Mígnem jöttek az utóbbi évek anomáliái – a Covid-járvány vagy egy elakadt hajó a Szuezi-csatornán –, amik leleplezték, milyen sérülékenyek is ezek a rendszerek. Mit tanultunk ezekből az eseményekből az ellátási láncokat illetően?
– Az elmúlt két-három év valóban nagy kihívást jelentett az ellátási láncoknak világszerte, így Magyarországon is. Különösen az export-import cégeknek, amelyekhez nyilvánvalóan begyűrűztek ezek a globális hatások. A globális cégek és még a középvállalatok is, általában rendelkeznek üzletmenet-folytonossági tervekkel, és ezek a tervek most vizsgáztak.
Milyen eredménnyel?
– Mivel olyan kihívásokkal kellett szembenézniük, amilyenekre korábban még sosem volt példa, nem lehetett ilyen hatásokra tesztelni ezeket, ezért nem könnyű megítélni, mi a siker egy ilyen helyzetben.
Nem voltak jók a tervek?
– A tervek nyilván jók voltak olyan hatásokra, kihívásokra, amiket a korábbi tapasztalatok alapján el lehetett képzelni. Az utóbbi években azonban olyan események történtek – lásd egy világjárvány –, amelyekre egyszerűen nem lehet előre felkészülni. Vannak például tervek a legtöbb vállalatnál arra, hogy milyen stratégiát kövessenek alapanyaghiány esetén, de amikor tartósan egyáltalán nincsenek alapvető alapanyagok, alapvető eszközök, alkatrészek, arra nem lehet felkészülni.
Mint a mezőgazdaságban, ahol soktényezős folyamat a termés sikere – jó termőterület, jó vetőmag, megfelelő agrotechnika –, de ha nincs eső, akkor nem lehet mit tenni.
– A hasonlat jó. A cégek ebből elsősorban azt tanulhatták meg, hogy előállhat ilyen helyzet is. Most már el tudják képzelni, tudatosabbak a bizonytalanságra. Ebből eredően például eldönthetik, kidolgozhatják, hogy mi a teendő egy alapanyaghiány esetén. Eddig, nagyon egyszerűen megfogalmazva, azt tapasztalták, hogy a világon elvileg bármi beszerezhető, ráadásul egyre olcsóbban. Erre épült a just-in-time rendszer, amelyben mindenből épp csak annyit rendelnek, készleteznek, amennyi a gyártás aktuális pillanatában szükséges. Most már tudják, hogy az ellátási láncoknak ez a feszített, maximális hatékonyságra beállított rendszere igenis sérülékeny. Elég az a bizonyos elakadt hajó vagy egy járványhelyzet egy adott régióban, és máris borul egy egész láncolat. Ezért most a terveket úgy alakíthatják át, hogy diverzifikálják a beszállítói portfóliót, és akár drágábban is, de inkább megvásárolják a magasabb árú alapanyagot, alkatrészt, hogy a gyártási, szolgáltatási folyamat ne álljon meg.
Jól sejtem, hogy ezzel a fajta diverzifikációval egyben tartósan hozzá kell szoknunk a magasabb árakhoz?
– Ez egészen biztos.
Jelentős különbségek a hazai és multicégek között
Egy kutatásukban azt elemezték, hogy a Magyarországon működő vállalatok hogyan értelmezik az Ipar 4.0 jelenségét, milyen Internet of Things (IoT) vagy egyéb digitális eszközökkel támogatják folyamataikat, és milyen kritikus problémákkal szembesülnek az alkalmazkodás során. Hogyan foglalható össze, amit tapasztaltak? Hol tart most ön szerint a hazai vállalati kultúra e téren?
– Az említett nagy kutatásunk 20172020 között vizsgálta 15 hazai cég viszonyát az Ipar 4.0-hoz. Ezek a cégek elsősorban az autó-, az élelmiszeriparból, a logisztikai szolgáltatói szektorból, a kiskereskedelemből és az szolgáltatóközpontok (SSC-k) közül kerültek ki. A legfontosabb tapasztalatunk az volt, hogy jelentős különbségek vannak a magyar és a multinacionális cégek között, illetve abban, hogy az Ipar 4.0-hoz való hozzáállás elsősorban azon múlik, megvan-e hozzá a vállalaton belüli tőke, az akarat és a megfelelő szemléletű vállalati kultúra. Ahol megvan – például van érdemi belső párbeszéd a vezetés és az alkalmazotti kör, különösen a fizikai vagy végrehajtó állomány között –, ott az integrálása könnyebben megy, hiszen kevesebb a belső ellenállás. Másutt sztereotip érvek alapján, például, hogy a digitalizáció miatt megszűnik a munkahelyem, vagy az állandó kamerás megfigyelés nyomasztóan hat a munkahelyi légkörre, fennmaradhat az ellenállás. Mivel azonban manapság a munkaerő-utánpótlás a probléma, ezért az Ipar 4.0-val kapcsolatos fejlesztések gyakran az automatizálást célozzák, hiszen egyre több területen egyszerűen nincs elég ember.
Nem is annyira a profit hajtja a digitális átállást, az Ipar 4.0 implementálását, hanem a munkaerő-utánpótlás hiánya?
– Eleve nehéz kimutatni, hogy egy ilyen típusú fejlesztés hogyan, mikor térül meg, vagy a hagyományos fogalmak szerint megtérül-e egyáltalán úgy, mint egy konvencionális befektetés, beruházás. Ha az a kérdés, hogy kell-e automatizálni ott, ahol „elfogyott” a munkaerő, akkor nem az a kérdés, hogyan-mikor térül meg az automatizálás: meg kell csinálni, és kész, különben leáll a termelés, a szolgáltatás, a cég nem tud növekedni. Másrészt a versenyképességnek, a láncokban való részvételnek is ma már alapkövetelménye az Ipar 4.0-hoz, a nyomon követhetőséghez, az adatnyeréshez és -kezeléshez fűződő fejlesztések megléte. A vizsgálatok során azt láttuk, hogy ebben sokszor még a tanácsadó cégeknek sincs sok tapasztalatuk.
Általánosságban mennyire tudatos, proaktív és mennyire reagáló, trendkövető a hazai menedzsmentek digitalizációs, automatizáló, korszerűsítő hajlandósága a növekedés, a hatékonyságnövelés terén?
– Számos területen a jogszabályok is kikényszerítik az ilyen fejlesztéseket. Például az adatszolgáltatásra vonatkozó előírásoknak is van ilyen hatásuk. Ahhoz, hogy hitelt érdemlően nyomon lehessen követni egy élelmiszer eredetét, előállítási láncát, ahhoz kell rendelkezni modern eszközökkel, technológiákkal. Ez kezdődhet akár azzal, hogy van egy RFID a tehén fülén, és végződhet azzal, hogy a kereskedelmi logisztika során milyen környezeti előnyöket valósítottak meg, ami a fogyasztóknak egyre fontosabb. De hangsúlyozom, itt még mindig nem konkrét, kimutatható megtérülésre irányuló motivációról van szó, nem is versenyelőnyről, hanem egyszerű kényszerről. A jogalkotáson kívül a lánc többi tagja is egyre inkább elvárja, hogy akivel együttműködik, része legyen ennek az információs rendszernek, mert az ő hatékonysága, hitelessége is múlhat ezen.
De azért van ezekben a rendszerekben közvetlen profittermelő potenciál is. Ha csak a tehenekre alkalmazott érzékelőket veszem, amit említett: ezek révén megszűnhet a költséges állománykezelés, lehetségessé válik az egyedszintű gondoskodás, ami állatorvosi, takarmányhasznosulási, teljesítménynövekedési eredményekkel jár.
– Természetesen, de számos esetben nem mutathatók ki ilyen közvetlen, röviden átlátható gazdasági előnyök. Sok hazai beszállító, aki valamilyen multinacionális cég vagy láncolat partnere, egyszerűen rákényszerül, hogy kövesse például az Ipar 4.0 technológiáit. Tetszik, nem tetszik, csinálni kell, különben a listára sem kerülhetnek fel, amikor a következő beszállítói szerződések napirendre kerülnek. A TE Connectivity magyar leányvállalata például olyan digitális fejlesztési projektet dolgozott ki itthon, amit aztán a globális vállalatcsoport egésze átvett.
Részben pénzkérdés a nagy távolság
Ha már érintettük az élelmiszeripart, egy válasz erejéig kérem, térjen ki rá. Hol tart ez a szektor az Ipar 4.0, a digitalizáció terén?
– Ahhoz képest, milyen fontos ágazatról van szó, a válasz nagyon elkeserítő. A feldolgozóiparban általában elfogadható, előremutató viszonyokról beszélhetünk. A kivétel az élelmiszeripar. Van éppen egy doktori kutatás itt az egyetemen, ami ezt vizsgálja, és súlyos lemaradást állapít meg. A szektorban a fejlesztések egyelőre nem az előmenetelt, hanem a túlélést szolgálják: hogy a hazai iparág egyáltalán még labdába rúgjon valahogyan. Ez a régiós konkurensekhez képest is szembeötlő, ami szomorú, miután egykor nagy agrár- és élelmiszertermelő ország voltunk. A helyzet röviden úgy jellemezhető, hogy az alapanyag-előállítás jól működik, de a hozzáadott értéket teremtő feldolgozás elmaradott. Nem csoda, hogy a magyar vásárló tejtermékben, és most már gyümölcslében és sok másban import áruhoz szokott hozzá.
Mekkora a távolság a multinacionális és a hazai nagyvállalatok, illetve kis- és középvállalkozások között az Ipar 4.0 eszközeit, a digitalizációt, a szabványosítást illetően?
– Nagy a távolság. Hogy tud nyugati, a kor színvonalához illő rendszereket kialakítani és működtetni egy hazai vállalkozás is, arra jó példa a Gyermelyi Zrt., ahol átfogó stratégia van általában a digitalizáció, az automatizálás és más technológiák létrehozására. Kevés ilyen van a mi tapasztalataink szerint.
Ez pénzkérdés?
– Részben pénzkérdés, mert nyilvánvaló, hogy bizonyos műszaki eszközök, szolgáltatások, szoftverek, minősítések, szabványosítás és egyebek sok pénzbe kerülhetnek. Másrészt viszont nemcsak pénzkérdés, hanem vállalati, kommunikációs kultúra, emberi hozzáállás kérdése is.
Továbbra is sok múlik a dolgozón, az emberen
Milyen kulcskompetenciákról és milyen feladatokról van szó?
– Itt négy tényezőt emelek ki. Egyrészt a már említett szervezeti ellenállást valahogyan kezelni kell. Nyugaton többnyire van hagyománya, gyakorlata ennek, itthon még kevésbé –konkrétan például annak, hogy a dolgozókat hogyan és miért érdemes bevonni bizonyos döntésekbe. Például a korszerű technológiák bevezetésekor is érdemes. Érthető, hogy jobb, ha a dolgozók nem féltik az állásukat, a jövedelmüket, a komfortjukat az új rendszerektől, hanem ellenkezőleg: ha inspiráltan, nyitottan fogadják azokat, látják azt, hogy hogyan fogja a technológia tehermentesíteni őket bizonyos – pl. repetitív – feladatok alól. Persze meg kell érteniük – ahogy a menedzsmentnek is be kell látnia –, hogy például egy egyszerű tér- vagy munkafolyamat-megfigyelő szenzor telepítése máris okozhat konfliktust. Például az a dolgozó, aki eddig lazsálhatott néha egy kicsit, most már nem teheti, és ez a konfliktus meg fog jelenni a munkahelyen, amit érdemes előre tudatosítani, kezelni.
A másik tényező az említett megtérülési kalkuláció. Egy kkv nyilván még nehezebben dönt egy költséges szervezeti és technológiai fejlesztés mellett, ha még azt sem tudja önmagának vagy mondjuk a hiteleit finanszírozó banknak bemutatni, hogy például az Ipar 4.0-s fejlesztései így és ilyen időtávon térülnek meg. Hitel vagy pályázat nélkül ezek ritkán működnek.
A harmadik tényezőt az ellátás hiányosságai adják. A digitális fejlesztések is eszközigényesek: ott is kellenek például chipek – amik a 20-21-es években jelképévé váltak ennek az egész anomáliának –, amik ha nincsenek, akkor áll a költséges folyamat. Ez egyrészt tovább lassítja a modernizációt, másrészt költségoldalon is megmutatkozik, mert ha a cég egyszer elindul ezen az úton, akkor folyamatosan cserélnie, fejlesztenie kell a gépparkot, a szervizhátteret is.
A negyedik tényező magának az Ipar 4.0-s világnak a relatív új volta. Kevés még az olyan, nagy tapasztalattal bíró szakember, például programozó vagy szervizes kolléga, akik valóban képesek hatékonyan, előremutatóan részt venni a tervezésben, folyamatmenedzselésben és működteti a rendszert a mindennapokban.
De már például a szervizesek munkáját is kezdi átvenni a big data-világ, az előrejelző diagnosztikai rendszerek, nem? Ha a rendszer előre szól, hogy iksz idő múlva baj lesz a gyártósoron, akkor nem kell annyi szerelés.
– Ez is csak részben igaz. Egyrészt attól még kell szerelő, mert a hiba, még ha előre jelzetten jelentkezik is, és a prediktív diagnosztika révén lehet ütemezni a javítást, az attól még szakemberre vár. Ezen az sem változtat, ha az adott berendezés gyártója vagy forgalmazója távsegítséget tud adni.
Az ellátási láncok és az egyes vállalatok környezeti terhelése kapcsán is sokszor szóba kerül a hatékonyságot növelő digitális technológiák, információs és kommunikációs megoldások alkalmazása. Ezzel hogyan áll a hazai átlag vállalati világ? Csak a nagyokra jellemző ez, vagy akár a kis és közepes cégeknél is vannak környezetvédelmi ambíciók?
– Az Egyetem Versenyben a Világgal kutatási programja keretében kérdőíves felmérést végeztünk, amelynek adatait elemezve azt próbáltuk kollégáimmal feltérképezni, hogy a vállalat digitális felkészültsége eredményez-e környezeti érzékenységet, vezet-e plusz teljesítményhez. A válasz igen: a digitálisan felkészültebb, fejlettebb vállalatokra általában jellemző, hogy érzékenyebbek, tudatosabbak, és ebből eredően jobb teljesítményt nyújtanak a környezeti hatásukat illetően.
Mi írja le a különbségeket például?
– Elsőként is az, hogy a digitális felkészültség, a big data elemzésekre alkalmas technológiák révén sokkal jobban, mélyebben, átfogóbban ismerik a saját tevékenységük minden elemét, így a környezetre hatókat is. Logikus, hogy ha egy cég azt sem tudja pontosan, hány köbméter és milyen összetételű szennyvizet bocsát ki, hány tonna csomagolási hulladék keletkezik, hány tonna alapanyagot használ fel, mennyi a nem hasznosult anyag, vagyis pazarlás, akkor nem is tud ezeken a negatív hatású folyamatokon változtatni. Ahol jól vagy jobban ismerik ezeket a folyamatokat, ott értelemszerűen jobban tudnak tervezni, hatékonyabbak tudnak lenni az alapanyag-felhasználás, a kibocsátás terén. Nem meglepő továbbá, hogy ezeknél a cégeknél – és ezek között már itthon is számos középvállalkozás is van – nemcsak környezeti, fenntarthatósági stratégia létezik, hanem a dolgozók is kapnak ilyen irányú tájékoztatásokat, képzéseket. Egyszóval, mérettől függetlenül azok a cégek, amelyek digitálisan fejlettebbek, többet is tesznek ezen a téren.
Szükség lesz a vállalatok, láncok együttműködésére
Vannak olyan új eszközök, technológiák, amiktől „csodákat” – úgy értem, korábban elképzelhetetlen produktivitást, szolgáltatásokat – várunk. Például az említett meghibásodás-előrejelző érzékelők. Az MI-től a big data-elemzésektől azt várjuk, hogy „előre megmondják”, mikor várhatóak a folyamatos működést megzavaró haváriák. Az első példa már gyakorlat – a második még álom vagy valós segítség?
– Óriási potenciál van ezekben. Az Ipar 4.0 alapja az adat, ami megfelelő mennyiségben és ellenőrzés után lehetővé teszi a működés mélyebb megismerését, így az előrejelzéseket is pontosabbá teheti. Korábban is volt adat, de nem ennyi, illetve nem voltak olyan kapacitások, amelyek a mind több adat gyors elemzését, alkalmazását lehetővé tették volna. Sőt, már ezeket a nagyteljesítményű rendszereket is tanulóalgoritmusokkal kell működtetni, hogy tudjanak szelektálni az adekvát és lényegtelen adatok között. Egyre több cég szereli fel az apparátusait ilyen rendszerekkel, szoftverekkel. Ezek hozzá fognak járulni a még több hasznos tudáshoz, a gyártási folyamatok optimalizálásához, de akár a különféle logisztikai, beszállítási, vállalatszervezési folyamatok tervezéséhez is.
De ez a folyamat inkább újra a globalizáció, nem pedig a regionalizáció felé mutat, nem?
– Az biztos, hogy ezeknek az átfogó adatnyerési és -feldolgozási rendszereknek nem sok értelmük van elszigetelt vállalati kategóriákban. Egész láncok, sőt, láncok együttműködésének a szintjén kell összehangolni ezeket. Ma ez még nem érvényesül. A cégek sajnos sok esetben önzésből, gyanakvásból nem készek, nem nyitottak rá, hogy bizonyos adatokat nyílttá, hozzáférhetővé tegyenek a lánc más szereplői számára.
Kohout Zoltán
