Válaszol Király Gertrúd executive coach, tréner, gazdasági mediátor
A legtöbb embernek csak negatív gondolatok jutnak az eszébe a stressz szó hallatán, pedig a valóság ennél árnyaltabb. Kérem, hogy segítsen megértenünk a distressz és az eustressz közötti különbséget!
A választ a definíció felől közelíteném meg, hogy maga a stressz a szervezet nem sajátos válasza valamilyen igénybevételre. Selye János, a stresszkutatás atyja szerint a stresszt kiváltó hatás szempontjából mindegy, hogy az az adott dolog vagy helyzet, amivel szembe kell néznünk, kellemes vagy kellemetlen, csak az számít, hogy mennyi időre van szükségünk az újraalkalmazkodáshoz. A stressz tekinthető pozitívnak – ezt hívják eustressznek: ha rövid ideig tart a stimuláló élmény, és amivel pozitív érzések járnak. Ez összességében javítja a teljesítményt, aktivizál, energetizál és motivál is egyszerre. Segít megküzdeni vagy adott esetben túlélni. Ezt érezheti például egy előadóművész a fellépés előtt. Egy pozitív értelemben vett készenléti állapotként is nézhetjük. Készenlét a kihívásokra. A mai felgyorsult világunkban azonban ezekből a kihívásokból van túl sok, ráadásul általuk válik tartóssá az a fajta stimulálás, ami kimeríti még a tartalék erőforrásokat is. Ennek köszönhetően érezhetjük magunkat tehetetlennek, feszültnek, idegesnek, ezek az érzések pedig már a negatív stresszhez köthetők, amit a kutatók más néven distressznek hívnak.
Mitől függ, hogy a stressz akadályozó vagy segítő hatású egy adott helyzetben?
Az olyan stressz, ami előrevisz, ami javítja teljesítményt és a működést, az segítő hatású. Ami pedig lehangol, leszívja az energiánkat anélkül, hogy haladnánk valamerre, és még a testi kondíciónkat is erősen igénybe veszi, nos, ezek az érzelmi megpróbáltatások inkább akadályoznak bennünket.
A furcsa az, hogy ugyanaz a helyzet lehet számomra segítő, míg másvalakinek gátló… Hogy min múlik a végeredmény? Nagyon meghatározó a hozzáállásunk, a saját hiedelmeink, az, ahogyan gondolkodunk egy adott helyzetről. Mi van a „puttonyunkban”, azaz mivel érkeztünk a családból ahonnan származunk? Milyen mintákat láttunk, tanultunk a szüleinktől vagy más, számunkra meghatározó személyiségektől gyermekkorunkban és később, az életünk során? Természetesen tudatosan is elsajátíthattunk különböző technikákat a kezelésükre vonatkozóan.
Tapasztalatai szerint van-e különbség a női vagy férfi stressz között? A női vagy a férfi vezetők képesek könnyebben kezelni a stresszhelyzeteket?
A tapasztalataim szerint a férfiak egy jó ideig alulértékelik a stresszt. Ebben az is benne van, hogy mivel érzelmekről (is) van szó, többen közülük – talán – a neveltetésükből adódóan sem vallják be, olykor önmaguknak sem, hogy elérték a saját határaikat. A fő stresszforrásuk a teljesítményhez, az egzisztenciális biztonság megteremtéséhez és a különböző (verseny)helyzetekben való helytálláshoz köthető. Rövid távon jobban tűrik a stresszt, de hajlamosak agresszióban levezetni a belőle fakadó feszültséget. Problémaközpontúak, így az alternatívákat és a megoldást keresik. A nők ennél természetesebben és merészebben vállalják az érzelmeket, mondjuk az már más kérdés, hogy milyen módon fejezik ezt ki. A nők fő stresszforrása a kapcsolatokhoz, az érzelmi életükhöz és a különböző szerepeikhez köthető. Ebből is adódik, hogy megküzdési szempontból ők viszont érzelemközpontúak, előbb vesznek igénybe társas támogatást, vagyis valakivel „kibeszélik”, ami bennük van. Hosszú távon viszont ők azok, akik jobban tűrik a stresszt, többek között a magasabb érzelmi intelligenciának és annak köszönhetően is, hogy előbb fordulnak segítségért.
Nem csupán a tapasztalataim, hanem a különböző kutatási vizsgálatok is kimutatták, hogy a nők és a férfiak másképp kezelik a stresszt. A stresszforrásokat ugyanúgy érzékelik, de a kutatási eredmények alapján ma már tudjuk, hogy a nők egy hormonális adottságnak köszönhetően, már az agyi reakciójukban is eltérő módon „adnak választ” rá.
Ki kezeli könnyebben? Aki hamarabb elfogadja, hogy a stressz az élet része, megtanulja kezelni és levezetni a belőle fakadó feszültséget. Ez pedig már nemtől független.
Kimutatható-e összefüggés a kiégés, a menedzserbetegségek és a stressz között?
Természetesen. Bizonyos források már magát a stresszt is a menedzserbetegségek tünetei közé sorolják, az alvászavarral, a hátfájással, a szív- és érrendszeri-, valamint az emésztési problémákkal együtt. A menedzserbetegség és a kiégés (burnout) tünetek egymás rokonainak is tekinthetők. Hasonló pszichés és fizikai tüneteket produkálnak, felléphetnek egyszerre és egymást követően is.
Az biztos, hogy a hosszútávon fennálló stressz, azaz distressz hatására könnyen tűnhet a helyzet kilátástalanná, megoldhatatlanná. Amikor egy vezető úgy érzi, hogy már nem tudja irányítani a folyamatokat, hogy kicsúszott a kezéből az irányítás, az már a kiégés vagy burnout jele is lehet, amit érdemes komolyan venni. Segítség nélkül olyan további tünetek is jelentkezhetnek, mint a döntésképtelenség, teljes motiválatlanság és a bezárkózás. Mindezekkel együtt jelentkezhet az alvászavar – és tudjuk jól, hogy a pihentető, kielégítő alvás hiánya az egészség és a jó közérzet megromlásán túl a teljesítmény és az életminőség megromlásához is vezethet. Talán a fizikai, testi tünetek, mint hátfájás és egyéb problémák adhatják a végső jelet arra, hogy a szervezet tartalékai teljesen lemerülőben vannak.
Számos szervezetben a közvetlen vezetők feladata a stresszforrások azonosítása. Tapasztalatai szerint ez jó megoldás?
A stressz feszültség, és szerintem nem mondok újdonságot azzal sem, hogy egy vezető úgy bánik a cég és/vagy a beosztottjai feszültségeivel, ahogy a sajátjaival is. Amennyiben a magánéletében hárítja a kényes kérdéseket, akkor ezt a munkahelyén is így fogja tenni. További párhuzam, hogy ami a saját életében neki okoz gondot, az a cégnek már vállalati szinten okozhat kárt.
Kényes téma. Kevés vezetőt látok készen arra, hogy objektíven, érzelmi bevonódás nélkül és megfelelő eszköztárral rendelkezzen a stresszforrások beazonosításához. Ezt támasztja alá az is, hogy az egyik leggyakoribb indok, ha coach-ot hívnak egy vezetőhöz, az a stresszkezelés, ami a stressz kiváltó okainak azonosításával kezdődik…
Milyen tényleges intézkedéseket tehet egy vállalat a stressz kezelése érdekében?
Először is „derítse ki”, hogy mi okozza a stressz. Mivel a stressz „csak” egy tünet, azt kell megvizsgálni, hogy mi van a probléma hátterében? Milyen egyéb tényezők vannak, amik miatt pl. rossz a légkör, vagy a munkahelyi kapcsolatok szétziláltak. A vezető személyiségét, a munkatársak motiváltságát, a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciákat, a belső kommunikáció hatékonyságát is érdemes lehet felülvizsgálni. A stresszkezelési tréning önmagában nem megoldás, ha éppen a vállalati kommunikáció fejlesztésére vagy átszervezésre lenne szükség valójában. Pl. egy stresszfelmérés nagyon hasznos és pontos diagnózist adhat, és alapjául szolgálhat a további beavatkozások szintjeinek és mikéntjeinek, vagyis a jövőre vonatkozó terveknek.
A problémakezelés fontos része a tudatosítás és annak tisztázása, hogy ez csupán azt jelzi, hogy vannak zökkenők, és hogy szükség van a változásra. Fontos, hogy ettől pedig nem félni kel, hanem a fejlődés útjának tekinteni.
Milyen szintjei vannak a stressz kezelésnek?
Ez személyiségfüggő, tehát a preferenciák változhatnak, de alapvetően a következő 5 szinten, alulról felfelé építkezve érdemes elkezdeni.
Az első szinten kiemelendő a megfelelő környezet kialakítása. Idetartozik pl. a megfelelően szellős, hangulatos, a munkakörhöz illeszkedően ingergazdag munkakörnyezet, ergonómiailag kényelmes bútorokkal.
A második szinten van annak azonosítása, hogy milyen viselkedés, magatartás járulna hozzá a stressz csökkentéséhez, pl. a kommunikáció és a kapcsolatok szintjén, de idetartozik a megfelelő mozgás (sportolási alkalmak), egészségügyi szűrések és az egészséges étkezés biztosítása is.
A harmadik szinten a képességek állnak. Amikor már tudjuk, hogy mire van szükség, de még nem tudjuk, hogyan tegyük. Pl. megtanulni relaxálni, hatékonyan kommunikálni és konfliktust kezelni.
A negyedik szint a meggyőződésekről és értékekről szól. Hogyan állunk magunkhoz és a világhoz? Miben hiszünk, hogy befolyásolni tudjuk? Milyen korlátozó hiedelmeink vannak, amelyek erősen visszafoghatják a megküzdési stratégiáink működését? Nagyon fontos az értékeink azonosítása és fontossági sorrendje, hiszen ez alapvetően meghatározza a magatartásunkat. Mit vagyunk hajlandóak megtenni valamiért, és mit hajlandó megtenni a cég ugyanezért…?
Az ötödik szint az identitásé. Idetartozik minden, ami meghatároz bennünket, ami az életünk értelmét adja, a küldetésünket ezen a világon. A cég esetében ez a vállalati kultúra, ami nagymértékben meghatározza a stresszhez való viszonyt és a stresszkezelést is. A beavatkozás szintjei tehát ezek és minél magasabb szinten történik a „beavatkozás”, annál áthatóbb lesz a változás. Megjegyzem, ez már komplex szervezetfejlesztés.
Manapság nagyon divatos azt hangoztatni, hogy egy vállalat komplex stresszkezelési stratégiával rendelkezik. Véleménye szerint mit kell magában foglalnia egy ilyen stratégiának, hogy az eredményes is legyen?
Univerzális irányelvek nincsenek. Minden szervezet más, így nincs két egyforma probléma sem. Érdemes ötvözni a szervezeti szintű stratégiákat és az egyénre irányuló fejlesztéseket. A divatosság mellett a stresszkezelési stratégiák előnye, hogy a gyökerekre fókuszálnak, ám éppen ezért magukkal hozhatják a napi szintű tevékenységek megváltoztatását is. Többek között ezért is fontos szempont a felsővezetés támogatása és elköteleződése a folyamat iránt. Szintén alapkövetelmény a munkavállalói oldal bevonása és az elkötelezettség kialakítása. Szükség van szakmai támogatásra az egyéni fejlesztések vonatkozásában, amik lehetnek tréningek, konzultációk, vagy coaching folyamat, melyek során mind a munkahelyi, mind a magánéleti stresszforrások fókuszba kerülnek.
A fentieken túl a stratégia alapelemei között van a stressz kiváltó okainak a feltérképezése, tehát a stresszorok felsorolása, ami segíti a tudatosítást a stressz jelenlétét illetően. Amennyiben ezek a keretfeltételek biztosítottak, akkor lehet továbblépni a probléma orientált megoldások és tervek irányába, valamint az egyéni fejlesztések megszervezésére.
Van-e kimutatható összefüggés a vállalat eredményes működése és a vállalati stressz kezelésének hatékonysága között?
Egyértelműen, hiszen ha a stresszhelyzet megfelelően van kezelve, akkor a stressz hatása pozitív, vagyis növeli a produktivitást, a szervezet profitorientált és versenyképes marad, a dolgozók elégedettek és motiváltak.
Milyen mutatók állnak a szakemberek, illetve a vállalat menedzsmentje rendelkezésére a stressz csökkentésére tett intézkedések eredményességének nyomonkövetésére?
Hívhatjuk „utánkövetésnek”, vagyis pl. időről-időre megismételhető a stresszforrások feltérképezése, ami legalább a saját adatokon alapszik, és az ezekhez viszonyított változást vagy akár stagnálást is mutathatja. Ugyanezt támogathatja az alkalmazottak körében rendszeresen, évente megtartott anonim felmérés a közhangulatot illetően.
Vannak-e olyan egyéni stresszkezelési praktikák, amelyekkel felvértezve a munkavállaló „bátrabban” mehet a stresszes környezetbe?
A leghatékonyabb stresszkezelési technika egyénre szabott, általánosan ezt is nehéz meghatározni. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a tudatosan választott stresszkezelési módszerek között elég magasan vezet a családi vagy baráti körben történő lazítás, a rendszeres sportolás, valamilyen hobbi választása és a háziállatról való gondoskodás. Ha valaki ennél „összetettebb” javaslatra vágyik, akkor tiszta szívből tudom ajánlani a „stressz-napló” vezetését. Érdemes min. 2-3 hónapig napi rendszerességgel rögzíteni azokat a feladatokat, amelyek nyomást vagy megterhelést okoznak, és azt is, hogy hogyan lehet ezek számát csökkenteni. Ebben ugyancsak le kell jegyezni, hogy mit teszünk a megfelelő regenerációért, pl. aktív séta, kirándulás, borkóstolás, szóval bármit, ami örömet okoz és/vagy kiszakít a napi rutinból. Érdemes a legapróbb érzéseket is leírni, hogy napvilágra kerüljenek életünk valóban problémás és álproblémás területei egyaránt. Így könnyebben rájöhetünk, hogy mi az, ami egy napig frusztrál bennünket, és mik azok, amik hosszú távon nyomasztanak.
Tapasztalatai szerint ma több olyan vállalat van, amelyik megpróbál tenni valamit a munkahelyi stressz ellen, mint például 5 vagy 10 évvel ezelőtt?
Szerencsére folyamatosan nő azon vállaltok száma, amelyek nyíltan vállalják, hogy számukra fontos a jó munkahelyi légkör. Egyre többen ismerik fel, hogy a stressz megszüntetése nem lehet cél, csak a megfelelő kezelése. Ami még várat magára, hogy a kkv-k is jobban felismerjék a stressz megfelelő kezelésben rejlő lehetőségeket, és merjenek/tudjanak erre anyagilag is áldozni.
Czékus Mihály
