Tudatos, munkaerő-megtartó stratégiával a megrendelők szolgálatában

Igazodva napjaink változó logisztikai elvárásaihoz a logisztikai iparágban markáns igényként jelentkezik az infrastrukturális beruházások és fejlesztések fontossága. Mindemellett a fuvarozó, szállítmányozó, valamint a raktározási tevékenységet nyújtó vállalatoknál – több más ágazathoz hasonlóan – a megfelelő képzettségű humánerőforrás biztosítása, illetve utánpótlása is komoly kihívás – állítja a hazai logisztikai ágazat tekintélyes vállalatának, a BI-KA Logisztika Kft-nek ügyvezetője. A vállalkozás felépítését, gyors növekedését másfél évtizede folyamatosan támogató, hat éve pedig elsőszámú vezetőként menedzselő Szécsi Gabriella úgy tapasztalja, hogy ezen a jellemzően férfias területen is – nemtől függetlenül – a hitelessége, a felkészültsége, a szakmai-emberi oldalon is megalapozott tekintélye emeli ki a jó vezetőt.

Hosszú távú, minőségközpontú stratégia mentén

– A BI-KA Logisztika Kft. hogyan vált a szolnoki régió meghatározó logisztikai szereplőjéből országosan is ismert szolgáltatóvá?

– A vállalatok gazdasági eredményeit jelentősen befolyásolja az ország gazdasági helyzete, illetve az adott régió fejlődési üteme. A logisztikai szektorban is kialakultak az egyes földrajzi területek meghatározó vállalkozásai. A szolnoki régió piacvezető logisztikai szolgáltatójává – a tudatos, vevői igényeket folyamatosan szem előtt tartó, korán új utakat választó üzletpolitikájával – a BI-KA Logisztika vált. A vállalkozás tevékenysége során és további eredményes fejlődése céljából a Szolnokon kívüli régiók irányába is nyitott, illetve egyre újabb és újabb utakon indult el.

– Mire utalt azzal konkrétan, hogy a BI-KA már korán új utakat járt be?

– A 2000-es évek első felében stratégiaváltás ment végbe a vállalkozásnál. Ekkor közepes mérettel és elsősorban szállítmányozói fókusszal bírt a BI-KA. Az alapítók – más cégektől eltérően – az optimális flottaméret kialakítását követően nem elsősorban a további eszközberuházásokban látták a növekedés lehetőségét, hanem a szolgáltatási portfólió bővítésében és a munkatársak képzésében. Fontos szerepet szántak továbbá a marketingnek, a BIKA „láthatóvá válásának” és a brand megteremtésének. Úgy ítélték meg – amely jövőkép helyességét az idő is igazolta –, hogy a hosszú távú tervezés, a megbízhatóság, az alkalmazottak felkészültsége és a jó minőségű szolgáltatások domináns céggé emelik a vállalkozást.

– Pedig az említett erények és gyakorlat: a pr, a marketing, még ma sem bizonyulnak gyakorinak ezen a területen.

– Valóban ez a helyzet. A BI-KA a három fő szempontot – a szervezetépítést, a kollégák folyamatos fejlesztését, valamint a „láthatóság” megvalósítását – mindvégig szem előtt tartotta és tartja ma is.

Humánus hatékonyság

– Mit jelent az önök részére a tudatos humánstratégia?

– A tudatos, célorientált vállalatfejlesztés a kezdetektől beépült a cég stratégiai törekvéseibe. Alapelvünk az, hogy a szakmailag és minőségileg is kifogástalan szolgáltatási portfólió, a példaértékű, jól tervezett és strukturált működés ne csak egy jól eladható brand legyen, hanem az „befelé”, vagyis a saját szervezetünk életében, az alkalmazottainkkal való kapcsolatban is értéket képviseljen. Számos olyan vállalatszervezési vonás jellemzi a céget, amely a tudatos humánpolitikára épül: a rugalmas munkaidő, a munkatársaink folyamatos szakmai és nyelvi képzése, a belső információáramlás megfelelő biztosítása vagy akár a versenyképes jövedelem és a női munkaerő helyzetbe hozása.

Megrázó hirtelenséggel távozott közülünk egy éve dr. Karmazin György alapító-tulajdonos, akit méltán ismertek a munkatársak, a partnereink. Az ő általa teremtett vállalati kultúra és az általa kezdettől körvonalazott stratégia egyik eredménye, hogy a halála után is folytatódhatott a munka. Dr. Karmazinné Biró Anita a vállalat stabil jövőjéért elkötelezett tulajdonosa és a BI-KA Logisztika menedzsmentje sikeresen veszi az akadályokat a kijelölt stratégiai irányok teljesítése érdekében. Ennek eredménye a folyamatos, 2017-ben pedig kiemelkedő növekedés és számos iparági elismerés.

– Hogyan sikerül megtartani a dolgozókat, például a gépjárművezetőket egy olyan ágazatban, ahol a munkaerő folyamatosa eláramlása tapasztalható?

– Azt tapasztaljuk, hogy az ars poétikánk és a szervezetépítési stratégiánk működik. Számos korábban vállalatunktól kilépő, majd visszatérő munkatársunk – mert ilyenek is vannak, nem kevés számmal – számol be arról, hogy ritka az a kiszámítható munkavégzés, támogató munkahelyi légkör és hiteles háttér, ami a BI-KA Logisztikára jellemző. Egyébként pedig folyamatosan monitorozzuk a fuvarozási ágazatot jelenleg sújtó, jelentős költségnövekedéssel járó folyamatokat, melyhez különböző innovatív megoldásokkal igyekszünk alkalmazkodni.

– És van utánpótlás?

– Azt gondolom, hogy éppen válságos időszakot él az ágazat, ami leginkább az egyes munkahelyek betöltésének nehézségéből fakad elsősorban. Amint a bevezetőben említettem, a humán erőforrás biztosítása komoly kihívás. Nehéz és költséges megfelelően szakképzett munkaerőt találni, mely jelentősen ronthatja egy adott vállalat szolgáltatásának versenyképességét. A BI-KA a 2000-es évektől kezdve dinamikus fejlődésen ment keresztül, előfordult, hogy egyik évről a másikra dupláztuk az árbevételt és az alkalmazottak számát is. Ez az időszak most nem a túlzott növekedésről és a létszámbővítésről szól, sokkal inkább a belső munkastruktúra átszervezésére és a hatékonyság növelésére kényszeríti a vállalatokat. A legfontosabb, hogy olyan megoldásokat alkalmazzunk, amellyel a megbízóink számára nyújtott szolgáltatások színvonala és megbízhatósága a korábbiakban megszokott marad és a vállalat stabilitása hosszútávon fenntartható lesz.

– Mire gondolt, amikor azt mondta, hogy összetett a bérprobléma?

– A fuvarozás, a logisztika tipikusan az egyik olyan ágazat, ahol nagyon nehéz és lassú folyamat érvényesíteni a költségeink emelkedését a megbízóink felé. Márpedig – például a munkaerő növekvő költsége, ezek közül a leginkább a gépjárművezetői bérek köztudottan olyan mértékben nőnek, hogy azt a szakma a fuvardíjakban nem, vagy csak részben tudja érvényesíteni.

– És erre hogyan reagál a BI-KA?

– Az értékalapú működésben hiszek. Egy vállalatnak tisztában kell lennie az erősségeivel, gyengeségeivel és az általa képviselt értékrenddel. Erre épített szervezeti és szolgáltatási struktúrával mindig jól körülhatárolható, hogy melyek azok a megrendelők, akik számára az általunk előállított hozzáadott érték olyan előnyt jelenthet a saját piacaikon, amely a BI-KA Logisztikát, mint szolgáltatót egyedivé és hosszú távú stratégiai partnerré teszi számára. A munkavállalói értékrend, pedig kiszámítható jelent és jövőt jelent a munkatársaink számára, melyhez a saját elképzeléseik, ambíciójuk és motivációjuk alapján rugalmasan tudnak csatlakozni.

Intermodalitás, infrastruktúra, finanszírozás

– A fenntartható logisztikai modellek a közúti fuvarozáson túl igénylik a kombinált forgalmak, illetve a vasúti szállítási volumenek erősödését. Mindezek motivált, jól képzett szakemberekkel működtethetőek a leghatékonyabban. Hogyan mutatkoznak meg ezen tényezők a BI-KA életében?

– Úgy látom, az intermodális forgalom tekintetében Magyarország komoly fejlődési lehetőség előtt áll, ennek kezdeti jelei már megfigyelhetőek – a konténervonatok száma növekszik, külön megemlítve a kínai közvetlen vasúti forgalmat is.

Másik intermodális egységet tekintve, a daruzható félpótkocsik vasúti indulási és végpontjaként jellemzően Budapest funkcionálhat jelenleg hazánkban. Az intermodális, illetve konvencionális vasúti forgalmak tekintetében egy kelet-magyarországi (például szolnoki) fel- és lerakóhely – legyen az iparvágány, közforgalmú rakodóhely, vagy terminál életképességét jelentősen javíthatja a koncentrált és strukturált fejlesztés. A közelmúltban célkitűzésként megjelenő kormányzati támogatás az egyes kocsi forgalom revitalizációja mellett is ezt támogatja.

Fejlesztendő terület továbbá a gyártást kiszolgáló szakmák, ágazatok humánerőforrás-utánpótlásának biztosítása. A BI-KA aktív partneri viszonyt ápol felsőoktatási intézményekkel, duális képzőhelyként is működünk, sok munkavállalónkat is ennek köszönhetjük. Lean szervezetként támogatjuk a fejlődni vágyó kollégákat, lehetőség van nyelvi képzésre, az osztályok és az irodák között biztosítjuk az átjárhatóságot, ösztöndíjrendszert működtetünk. Emellett komoly erőfeszítéseket teszünk az eredményes toborzás érdekében, figyelünk a minőségi munkakörülményekre is. Ez egy egyenlet: ha bármelyiket kihagyjuk, nincs megoldás, a mi esetünkben nincs teljesítmény, nincs minőségi munka. Ezért is díjazzuk a teljesítményt, a lojalitást és a szerepvállalást – ösztönző és piaci szintű a bérrendszerünk. Nyugat-európai példa, hogy már nem csak munkásszállást biztosítanak külföldi gépjárművezetőknek, hanem valódi otthont, jövőt, nekik és családjuknak. Nem zárom ki, hogy ebbe az irányba is el fogunk mozdulni, tekintettel arra, hogy megfelelő minőségű munkaerő nélkül – az önvezető szállítójárművek távoli jövője miatt – szakmánk komoly problémákkal küzd.

Jelentkezik még egy különleges probléma is, ez az EU-támogatási lehetőségek csökkenése. Számos vállalkozás, amely EU-pénzből fejlesztett vagy finanszírozta a működését, nehéz dilemma elé kerül, mert nem biztos, hogy életképesnek bizonyul a jelenlegi szerkezetben. Ez azonban a piac letisztulásához vezethet, a valóban életképes vállalatok fennmaradása által.

Nők nőkként a pályán

– Ma már talán csak túlzottan konzervatívok szoktak olyanokat kérdezni, hogy „Nőként hogyan kerül maga egy ilyen férfias szakmába…?” Én inkább arra vagyok kíváncsi, hogyan fogadják el magát akár vezetőkollégák, akár olyan férfi beosztottak, akiknek elsőre talán nem könnyű, hogy egy fiatal nő vezényel.

– Szerintem nemtől független, hogy jó vezető-e valaki. Meggyőződésem, hogy aki minden körülmények között tud szakmailag és emberileg is hiteles maradni, illetve vezetőként képes folyamatosan megújulni, a gyorsan változó világ és a kiszámíthatatlan gazdasági környezethez alkalmazkodni, továbbá az általa vezetett vállalatot is alkalmazkodóvá tenni – az tud a mai világban igazán sikeres lenni. Ez viszont sokkal inkább vezetői kvalitás, személyiség és ambíció kérdése, mint az hogy az illető férfi vagy nő. Az eredményesség és a siker soha nem egy ember, adott esetben egy vezető érdeme. Mindig kell egy jól képzett, egymással összehangoltan dolgozó csapat és a cég érdekében elkötelezett menedzsment. A jó vezető karmesterként működik.

– Mégis van különbség?

– Különbség a módszerek és a célokhoz vezető út meghatározásában van leginkább, ami leginkább a vezetői stílus és a vállalatnál megfigyelhető vállalati kultúrában mutatkozik meg. Meglátásom szerint jó úton haladunk, hogy egy optimálisan kialakított szervezettel, megfelelő és folyamatos betáplálás mellett, növekedni tudunk, egyedi megoldásokkal, a diverzifikált szolgáltatási portfóliónk fenntartásával, komplexitásunkkal, folyamatos fejlődés és fejlesztés mellett, ahogyan eddig is, a régió határian túl is sikeresen működhetünk majd az elkövetkezendő 25 esztendőben is.

Kohout Zoltán